目次

はじめに　コミュニケーションなる思考停止ワードに、そろそろ真剣に向き合おう！

1丁目　一方通行

• どちらかの思惑が先走る。相手との分断を生む、3つのズレ
• 相手と見ている景色や思惑は悪気なくズレるさ、にんげんだもの
• ①「ズレている」ことを言葉で指摘する
• ②「5つの要素」に分解しながら、相手と景色を合わせる
• ③対話力を鍛える
• ④ファシリテーターを立てる／育成する
• ⑤その仕事における期待役割を明文化する
• ⑥お互いの人となりを知る機会を創る
• ⑦誤解を可視化し言語化する
• そもそも「対話」ができているか？

2丁目　階層間の景色が合わない

• ビジョン、ミッション、バリュー、パーパス……キレイに掲げられてはいるものの
• 5つの「ない」で、みんな我関せず、宙に浮いてしまう
• 残念な組織には4つの「低下」がもたらされる
• ①自分たちでビジョン、ミッション、バリュー、パーパスを（再）定義する／かみ砕く機会を設ける
• ②キーワードや文章をわかりやすくする
• ③経営と現場との対話機会を増やす
• ④とにかく行動、とにかく意味づけする
• ⑤人事評価制度や採用基準とリンクさせる
• ⑥常日頃からフラットなコミュニケーションを
• コラム　自分の仕事に対するスタンスやポリシーを発信（自己開示）しよう

3丁目　こそこそ主義

• 「この会社には、情報共有って概念がないのか……」
• あなたの組織は大丈夫!?　4つの情報共有不全
• 「相手が意思決定に参画できない」状態こそが問題
• ①テキストベース、チャットベースで情報共有する
• ②期待役割を明確にする
• ③用語や言い回しの定義や汎用化をする
• ④越境体験をする　～正しい「違和感」を持つために

4丁目　忖度文化

• 役職者や社歴の長い人、年上の人の言うことは絶対。彼ら／彼女たちが心地いいやり方に合わせろ……先生、それでイイんですか!?
• とはいえ、ネイティブの人たちの気持ちもわかるし、今までのやり方の合理性もある
• コミュニケーションコストの増大、意思決定の質の低下も大きな問題
• ①なによりトップが覚悟を決める／トップに覚悟を迫る
• ②コミュニケーションのやり方を変える
• ③プロジェクト型の仕事を増やす／体験してみる
• ④若手だけに任せる領域をつくる
• ⑤雑務をなくす／減らす
• ⑥越境体験でアンラーニングする
• ⑦スキルを向上させる

5丁目　目先主義

• 「目先の仕事で手一杯」その切ない景色のまわりにあるもの
• 「蚊が出た→パーン！」の繰り返しは、組織全体を近視眼的にする
• ①とにかくやめることを決める
• ②「現在時間」「未来時間」にどれだけ使っているかをふりかえる
• ③対話の場や選択肢を増やす
• ④バックキャスティングの対話をする
• ⑤中長期で取り組むタスクを決める、任せる
• ⑥中長期の変化と成果を評価する
• ⑦関係性を見える化し、マネジメントする
• ⑧手を動かしながら雑談や未来の話をする
• ⑨たまには景色を変えてみる
• ⑩越境体験を取り入れる
• コラム　オフィスライブラリーを設けよう

6丁目　とりあえず1on1

• 「形骸化した1on1」利用者の声から見えてくるもの
• なぜ起こる？　無力感しか残らない1on1
• 1on1は万能薬ではない
• ①目的に立ち返る
• ②事前にテーマを設定する
• ③お互いの期待役割を明確に
• ④日頃から相手を観察する
• ⑤聞き手、アドバイザーに徹する
• ⑥「意外な収穫」に名前を付ける
• ⑦1on1のバリエーションを増やす
• ⑧未来の話をする
• ⑨マネージャーの能力とリテラシーを育成する、不適格な人はマネジメントから外す

7丁目　コミュニケーションコストの意識がない

• 一挙公開：こいつらがコミュニケーションコストだ！
• コミュニケーションコスト意識が低い、鈍感組織の特徴3つ
• コミュニケーションコストの低い組織に広がるどんより景色
• コミュニケーションコストに無頓着な組織、行きつく先はエンゲージメント低下、コラボレーション力低下、そしてブランド力の低下
• とはいえ、必要なコミュニケーションまで削ってしまうのはこれまた問題
• ①とにかく「コミュニケーションコスト」なる発想を社内教育・啓蒙する
• ②何が無駄なコミュニケーションコストかを対話する
• ③ルーチンワークを効率化し、管理間接業務を削減する
• ④管理部門がアンラーニングする
• ⑤チャットのコミュニケーションを基本とする
• ⑥人事評価制度のアップデートもお忘れなく
• コラム　発言しない人、意見のない人が会議に参加するのはムダ？　本当に？

おわりに　景色が変われば、組織は変わる