著者の一言

「先生、ウチの組織ではなぜ業務改善がうまくいかないんですか？」

「業務改善」かけ声だけで「しかしなにもおこらなかった」現場のタメ息

「働き方改革」「生産性向上」のスローガンのもと、日本の多くの組織が業務改善を意識し、取り組むようになりました。大型書店の棚には、「改善」「カイゼン」を冠する書籍が増えており、世間の改善に対する関心の高まりを伺い知ることができます。

一方で、本当に実のある業務改善が進んでいるかどうかは別問題。

「いつもトップのかけ声だけで終わる」
「改善プロジェクトを立ち上げたが、なかなか成果が出ない」
「それどころか、改善を嫌がる人、抵抗する人だらけ……」
「工場の人たちは改善マインドがあるが、本社はグダグダ……なんとかしたい」

私、沢渡あまねは、業務改善・オフィスコミュニケーション改善士として、すでに300を超える企業・官公庁・自治体を歩いてきましたが、日々こんな「嘆きの声」を見聞きしています。改善がカルチャーとして根づいている組織はさておき、そうでない組織において改善を定着させるのは、なかなかひと筋縄にはいきません。

そうこうしているうちに、競合他社や海外の企業に生産性で差をつけられ、利益の確保が厳しくなり、待遇も改善されない。優秀な人材は見切りをつけて去っていってしまう。今はまだ問題がなくても、グローバル競争、少子高齢化による労働力不足は加速する一方。近い将来、あなたの組織の問題として顕在化するでしょう。

業務改善をする。古いルールや慣習を見直す。いわば「仕事のやり方のアップデート」は、どんな組織においても避けて通れないマネジメント課題であると断言できます。

「改革」と「改善」の違いとは

問題地図をひもとく前に、改革と改善の違いとは何かを考えてみましょう。

改革

価値創造。現状否定。あるいは自組織が有する強み（リソース、強み、ブランド価値など）をベースに、かけ合わせによって、まったく新たなビジネスモデルやプロセスを生み出す。

改善

現状肯定。基本的に、現状のビジネスの前提を変えずに、その範疇で仕組みや仕掛けを創意工夫により変える。いまあるもの（プロセス）をよりよくする。

改革と改善の違いを理解するのに、「産業革命」という言葉を思い起こすといいでしょう。18世紀後半にイギリスで始まった産業革命では、それまで人手でおこなっていたものづくりの作業を機械化し、工場による生産へ移行することにより、作業効率と生産性を大きく向上させることができました。そこには、蒸気機関や石炭を使った新たな動力源の確保、すなわち技術革新とエネルギー革新が大きく寄与しています。

「現状を否定し、技術や仕組みの革新により、まったく新しい構造に変える取り組み」

これこそが改革です。この歴史的なムーブメントが「産業改善」でないことは、だれの目にも明らかでしょう。

このように、改革と改善では方向性やアプローチはもちろん、トップ、経営陣、中間管理職、現場の社員や協力会社、それぞれにおける期待も役割も異なります。

改革はトップの仕事。改善は現場の仕事。
しかし、改善を進めるには、トップによるメッセージングや、改善が起こりやすい環境や制度整備も大事。すなわち、トップによる後押しが不可欠。

このようにまとめることができます。

「業務改善が大事！」「働き方改革だ！」と組織長がただ騒いでいるだけ。
改善や改革を進める体制も組織されなければ、予算も時間も与えられない。
当然、評価もされない。

そんな状態では、どんなに高尚なスローガンを掲げたところで、現場はビクとも動きません。あるいは、改善したフリにカロリーを使うだけ。

本書では「改善」にフォーカスしますが、適宜「改革」の観点も織り交ぜながら、改善をドライブするための各論を展開します。

業務改善が起こらない／定着しない組織のアンチパターントップ4

改善が起こらない、あるいは一時のお祭り騒ぎで終わってしまって定着しない要因はほかにもあります。業務改善が進まない組織の、アンチパターンのトップ4を紹介しましょう。

①中間管理職が邪魔をする
②言ったもの負け
③どうしたらいいかわからない
④勇者頼み

①中間管理職が邪魔をする

社長は改善をしたいと思っている。現場の若手も古い仕事のやり方を変えたいと思っている。しかし、中間管理職の反応は……

「それはキミの仕事じゃない」
「余計なことをするな」

いや、中間管理職の言い分もわかるのです。改善したって評価されないですから……

②言ったもの負け

「これが問題です！」「改善しよう！」

そう思ってはいるものの、下手に声を上げると「じゃあ、あなたがやって」と返ってくる。ただでさえ忙しいのに、たまったものではない。こうして、みんな「現状に問題なんてない」「無駄なんてない」フリをし続けます。

③どうしたらいいかわからない

「業務改善が必要だ」みんな、そう思っている。予算も時間もとる気満々。しかし、何から手をつけていいのかわからない。それもそのはず、いままで改善なんてやったことがないのだから。

④勇者頼み

そんなどんより組織であっても、たまにいるのです。自ら進言し、手を挙げて改善を進めていこうと、果敢に取り組む勇者が。体制がなくたって、評価されなくたってかまわない。ブルドーザーのように、道なき道をバリバリと開拓していく。しかし、その勢いも長くは続きません。ある時、突然チャレンジの糸が切れ、改善の足を止めてしまう。あるいは、辞めてしまう。そして、その勇者がいなくなったとたん、また元の改善マインドのない組織に戻ってしまう。

気合と根性、「ボランティア精神」頼みの業務改善はもうオシマイ！

率直に言います。

改善が進まない／定着しない組織の多くは、改善を個人の気合と根性に依存しすぎ。
「業務改善が大事！」とトップが叫んでいれば、そのうち手を挙げてくれる奇特なボランティア勇者が現れると思っている。

しかし、どうでしょう？　ろくにお金も時間も与えられず、評価もされない。さらには、モンスター（抵抗勢力）がわらわらと出てきて、改善の行く手を阻む。まるで、棍棒一本とお小遣い程度のお金しか与えられずに、「世界平和を取り戻せ」と王様から無茶振りされたロールプレイングゲームのごとき状況です。それでは、勇者の心も折れてしまいます。そうして、2人目の勇者は現れません。

組織に改善を定着させるためには、4つの観点でのマネジメント強化が欠かせません。「制度」「個人スキル」「プロセス」「場」です。

個人の能力や、気合と根性などのメンタリティを含む「個人スキル」。それだけでナントカしようとしてもうまくいかないのは、この図からも一目瞭然でしょう。改善を偶発的な取り組みではなく、組織の必然として発生し続けるようにするためには、「制度」「プロセス」そして今までの自分たちのやり方をアップデートしたり、足りない知識やスキルをインプットしたり、ふりかえりをする「場」も大事なのです。組織のカルチャーは、個人の気合と根性とボランティア精神だけでは変わらないのです。

本書では、この4つの観点をふまえ、あなたの組織で改善をフライトさせるには、さらには組織文化として定着させるにはどうしたらいいかを、いっしょに考えます。

今回、私、沢渡に加えてもう1人、元山文菜（もとやま あやな）さんにもお力添えいただきました。元山さんは、企業の業務改善やIT化支援を力強く推進されている、株式会社リビカルの代表取締役です。彼女のキャリアのスタートは美容師、そこから難病を経てキャリアチェンジ。企業のプロダクトマネージャー、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）マネージャーなど、多彩な経験をお持ちです。最近では、中小企業へのRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）導入も支援。現場のリアルを知り尽くした、業務改善の専門家です。沢渡が第1章から第3章まで、そして元山さんが第4章から第6章までを担当しました。2人のタッグで、大企業、中小企業、官公庁・自治体、それぞれのサイズの業務改善のモヤモヤに風穴をあけていきます。

いつまでたってもアップデートされない、古い仕事のやり方に固執している組織に成長はありません。そこで働いている個人も、生産性の足を引っ張る残念な人材になってしまいます。やがて、優秀な人材、取引先などの社外パートナー、さらに市場（マーケット）や株主からも見放されてしまいます。個人のボランティア精神のみに依存せず、そろそろ改善が正しく起こり、仕事のやり方をアップデートし続けられる組織に変わっていきましょう。

すべては、組織と個人が正しく成長するために！